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内衣快时尚或是个伪命题

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来源:内衣秀杂志
发布时间:2018-07-09
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【摘要】快时尚一度成为内衣产业的热门话题。如果以“内衣”“快时尚”为关键词进行检索,从知名的JU、V21、诗曼芬到不知名的哇卡等等,出现的品牌多到令人瞠目结舌的地步。
 

6月中旬,Zara母公司、全球最大的快时尚集团Inditex发布的第一季度财报数据显示,截至4月30日的三个月内,Inditex集团销售额同比大涨14%至56亿欧元,毛利润同样增长14%至32亿欧元,净利润则同比大涨18%至6.54亿欧元。

在奢侈品行业纷纷关闭店铺,国内传统服饰品牌要么破产、要么重组的大行业环境下,Zara的持续增长让本身自带话题的“快时尚”,再次成为了零售业态的新热点。而从早期的都市丽人到新兴的V21、JU等“快时尚”内衣品牌们的出现,也宣告这股快时尚风潮已从服装领域吹到了内衣行业。

内衣行业刮起“快时尚”风

内衣行业首次出现“快时尚”概念,还要追溯到2012年都市丽人内衣举行的新品发布会上,郑耀南提出要开启内衣快时尚的全产业链的变革。此后,快时尚一度成为内衣产业的热门话题。如果以“内衣”“快时尚”为关键词进行检索,从知名的JU、V21、诗曼芬到不知名的哇卡等等,出现的品牌多到令人瞠目结舌的地步。

那么,快时尚品牌真实盈利能力如何?除了已经上市的都市丽人可在网络找到相关财报进行参考外,V21和JU的真实营收状况对外披露甚少。

我们就从供应链、产品、终端等可见的角度,以都市丽人、JU、V21三个“快时尚”代表品牌为例进行分析。

都市丽人将快时尚分解为“快”和“时尚”进行理解:优化物流网、建设多个物流分仓,确保新产品的“快”上架;组建国际设计中心,将国际时尚前沿融入都市丽人的产品以保证“时尚”。定位全品类的贴身衣物,以整店输出为主要加盟方式,通过搭建自己的采购APP实现对终端的数据化销售管控,同时辅以电商和收购手段提高市场渗透率,来完成其“快时尚”商业模式的构建。

在都市丽人上市同年,定位“快时尚+”的内衣连锁品牌V21诞生。其创始人张伟光对“快时尚+”的解释是:以“快时尚”为核心,以实体店为圆心,+互联网工具、+产品、+引流,突破零售边界。同样是整店输出,但V21有别于都市丽人,主要走中高端精品路线,并跨过贴身衣物的品类局限,以3:3:3:1的比例同时售卖产品定价在99-399之间的内衣、时装、皮具、饰品四大品类。截至2016年5月,V21在全国顶级商业中心布店超过48家。就观察来看,其门店店员仍偏向导购型,形式也与传统内衣专卖店无异。

位于广州时尚天河的V21直营门店

2015年,极度认可名创优品的高明宝将品牌JU带入中国。借鉴名创优品优质低价大卖场的模式,高明宝试图再造中国内衣版优衣库。JU一方面通过与业内知名供应商合作以保证质优价低,另一方面在美国成立设计团队,邀请GAP作为时尚顾问确保产品的时尚度,综合来实现其对“时尚、品质、低价三要素有机的统一”的快时尚认知。

与前两者不同,JU定位快消,品类结构上文胸、内裤、家居服各只占10%,运动、瑜伽、成衣等补充品类达60%,少量香水美妆用品10%,定价也在更低的10-99元之间。甚至门店店员也更接近真正意义上的“快时尚”,即理货员而不是导购员。

同位于广州时尚天河的JU门店

从已知情况来看,尽管三大品牌都试图以“快时尚”破局内衣零售困境,但各自间也有区别。

都市丽人有强调供应链的“快”,但也仅仅限于物流,并未深入整体构架。至于其APP显示的销售数据有没有真正用于指导产品设计,尚待市场来检查。而V21和JU同作为品牌运营型公司,产品基本靠找工厂OEM或直接对外采购,要在“快”上与传统内衣品牌拉开差距,仍需进一步探索。至于渠道,都市丽人遍布于社区、街边、购物中心,大众化是唯一标准,V21和JU则基本位于高端百货、shoppingmall,尽可能与ZARA、H&M、UNIQLO等快时尚门店靠拢。而连锁模式,不管是都市丽人、V21还是JU,基本都采取的是“直营+加盟”。

可以看出,同为以内衣为主导的零售品牌,不论三者的产品时尚与否,比起在供应链、渠道以及加盟上的“快时尚”探索,似乎都更急于打出“平价”的概念。

为什么?是对“快时尚”的理解出现了偏差,还是内衣快时尚能做的仅限于此?

不是所有现象都有原因,但正确的归因,永远是科学实践的开始。探索内衣快时尚恐怕还得深入“快时尚”这一商业模式的本质。

快时尚的核心远不止于平价

如果你有关注诸如ZARA、H&M、UNIQLO等代表快时尚的服装品牌就会知道,所谓“快时尚”,主要包含上货时间快、平价、紧跟时尚潮流三个方面。“快”是指新品到店时间快;“平价”是在保证一定质量的前提下压低产品成本;“紧跟时尚潮流”则要求企业能综合市场需求和最新的流行趋势快速设计生产。

探究“快时尚”也需要结合其前身SPA模式进行理解。关于SPA模式,MBA对其的定义是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。注意,是“全程参与”,而不是“全部拥有”,这两者之间有着本质性的区别。另外,SPA模式更倾向于供应链管理,“快速响应”和“准确供应”是其核心环节。而快时尚作为其衍生而来的商业模式,在保证其核心环节的基础上,加上了“平价”的标准,因此,快时尚的表征是平价,但也远不止于平价。

以ZARA为例,其“卖所有人都买得起的时尚”的品牌理念,主要是通过牺牲巨额的物流、营销、广告成本来实现,而不仅仅限于原材料和制造成本的缩减。一方面其庞大和与国际接轨的设计团队建立了超强的时尚转化力,另一方面从企划、生产、物流到销售的自行掌控这种没有层层中间环节的高效运营体系本身所省下的成本,使得“快”和“时尚”成为ZARA让消费者产生“平价”错觉的核心。

另外,为了保证它对市场的快速反应,也更好的迎合了消费者的喜好,ZARA产品制造的整个过程是以店铺为中心的,即店长将整理后的销售数据直接反馈设计部门,再由设计部门按照客户需求设计款式,交给商品部评估成本和定价,最后到打样制衣移交工厂。而要支撑这一切就必须拥有扎实完备的商品企划团队,以及采用直营或类直营的加盟方式。只有依托成熟的商品运营和商品企划系统,品牌才能抵御实操过程中可能会出现的各种风险,也只有直营或类直营,企业才能店铺销售数据的实时掌控。

所以,通过降成本来压低售价让消费者买到更平价的东西这没错,但“成本”通过怎样的方式降恐怕才是“快时尚”的精髓。

快时尚并非廉价快消品。若不能压缩供应链端的层层中间环节、改善企业内部的商品运营体系以及真正从零售角度出发设计产品,做到“快”和“时尚”,只是一味寻求低价跨品类,这种模仿实际上并没有体味到SPA模式的优势,而是在“快时尚”时髦概念下新瓶装旧酒,这不仅不利于早期品牌定位的建设,更不利于消费者对品牌印象的强化,长此以往,只会“泯然众品牌矣”。

而打着“平价”的概念,又无法严加把控选料用料、加工工艺等质量关卡从而失去消费者信任,对于品牌来说,也相当于为自身发展乃至生存埋下了致命隐患。

当然,若只是斥急功近利、跑马圈地的机会主义,毫无品牌建设的耐性和坚持甚至根本没有品质和责任意识,相信不用消费者检验,在获取渠道信任的第一步就会被淘汰。

内衣快时尚或是个伪命题

当然,从独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代这一快时尚出现的时代背景来看,快时尚可以说是一种市场发展的必然,但快时尚是否适合内衣这一单品,能否契合当前内衣产业状况,内衣快时尚是否就是个伪命题,都值得深思。

从社会环境来看,社会主义市场经济下少有庞大的民间资本能支撑从面辅料到生产、运输的全过程的掌控,以及全团队的构建和纯直营体系运作。当然,现如今投资环境相对开放,企业也可以借助资本市场寻求突破,在加盟体系上国内快时尚服装市场已有类直营方式的出现可供参考,但是,有没有持续吸引资本的能力,能不能有效掌控链接店铺和供应链端的全过程,以及在保证选料用料、加工工艺方面的前提下做到“快时尚”,才是决定内衣快时尚模式能否生存的关键。

另外,SPA模式兴起于日本和欧美,国内快时尚发展尚不成熟,专业商品企划人才相对匮乏。而“少量多款”的概念,如果没有成熟的商品运营和商品企划系统支撑,没有实际操作中的风险控制的能力,实际上也是自取灭亡。

从这点来看,当前的产业环境中,大部分内衣企业仍处于一种相对粗放的商品运营模式,甚至连基本的商品企划系统都没有,更别说“快时尚”了。要知道如果不能建立一套“平衡”机制,总习惯于占领地盘,然后拍脑袋行事,市场需求大的时候尚且行得通,但经济发展进入理性时期必将会被淘汰。

因此,对于当前的内衣企业来说,比起盲目照搬快时尚,在专家的指导下耐心、踏实地构建适合自身条件的科学商品企划平衡运营系统或许更为迫切。

 

除了外在的客观因素,内衣快时尚实现的商业可能也有其主观局限。

首先,内衣作为贴身内穿的衣物,既缺乏服装的多样性消费需求,又有着消费频次上的天然不足,能不能像服装一样逐渐演变成快消品,市场尚需教育与培养的时间。

其次,内衣用户对商品的安全性和舒适性具有很高的要求,是否会愿意为了款式的时髦而牺牲舒适度,或者精品化定制化私人化以及高体验感、高附加值的专业服务才内衣这一单品本质属性,这些都具有不确定性。

所以,真正的内衣快时尚有无商业可能,尚需市场检验。当然,对所有企业来说,没有对的模式,只有合适的模式。中国内衣市场3000亿元规模,谁也不可能独占,只要做出自己的特色,抓住并服务好自己的那部分目标用户,就是已是绝对的赢家了。

至于快时尚,除了建立健全自身的商品企划系统,有效控制成本、降低库存,以及在产品设计上紧贴消费者,这些都是值得内衣企业学习、借鉴的地方。

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